ギャップ解消事例集

世代間のモチベーション源泉ギャップ解消事例：多様な「働く理由」を活かす組織づくり

Tags: 世代間ギャップ, モチベーション, 人事施策, 組織文化, 事例

はじめに

組織における世代間ギャップは、コミュニケーションスタイルや価値観だけでなく、「働くモチベーションの源泉」においても顕著に現れることがあります。安定を重視する世代もいれば、成長や社会貢献、自己実現に重きを置く世代も存在し、これらの多様な「働く理由」が組織内で十分に理解されず、従来の画一的な人事施策が一部の従業員には響かないという課題に直面する企業が増えています。

このモチベーション源泉のギャップは、エンゲージメントの低下、早期離職、部署間の連携不全、組織全体の活性化不足といった問題を引き起こす可能性があります。本記事では、このような世代間のモチベーション源泉ギャップを克服し、多様な働く理由を組織の力に変えた企業の事例を通じて、そのアプローチとそこから得られる学びをご紹介します。

事例の背景と課題：多様な価値観が混在する組織のモチベーション課題

ある大手サービス業X社では、長年にわたり従業員の平均年齢が上昇傾向にありましたが、近年は新卒採用や中途採用を強化した結果、多様な世代が働く組織となりました。しかし、従来の評価制度やキャリアパス、福利厚生は、勤続年数や役職に応じたものが中心であり、若手層や中途入社者の一部からは「自分たちのキャリア目標や価値観に合わない」「何のために働くのかが見えにくい」といった声が聞かれるようになりました。

特に、成長機会や社会貢献への関心が高い若手層と、組織への貢献や安定したキャリアを重視する中堅・ベテラン層との間で、働くことへの期待やモチベーションの源泉に明らかなギャップが見られました。これにより、若手層の早期離職や、一部の部署での士気低下が課題として顕在化していました。人事企画部では、この状況が組織全体のエンゲージメント低下や生産性への影響を懸念していました。

具体的な施策・取り組み：多様な「働く理由」への多角的アプローチ

X社の人事企画部がこの課題に対し実施した主な施策は以下の通りです。

  1. 実態把握のための多角的調査: 全従業員を対象とした大規模な意識調査に加え、世代別・部署別に詳細なヒアリングやフォーカスグループインタビューを実施しました。これにより、「仕事でやりがいを感じる瞬間」「キャリアで実現したいこと」「会社に期待すること」「仕事以外で大切にしていること」など、具体的なモチベーションの源泉や価値観を深く掘り下げて理解しました。

  2. 評価制度の見直しと運用改善: 従来の目標達成度評価に加え、能力開発や挑戦へのプロセス、チームへの貢献といった多角的な評価項目を導入しました。また、評価結果のフィードバック面談では、単に評価を伝えるだけでなく、従業員一人ひとりのキャリア志向やモチベーション源泉を踏まえ、今後の成長機会や会社での働きがいについて対話する時間を設けました。

  3. キャリアパス・育成プログラムの多様化: マネジメントラインだけでなく、専門性を追求するエキスパートコース、特定のプロジェクトに特化したキャリア形成、地域限定勤務など、複数のキャリアパスオプションを明確に提示しました。また、オンライン研修プラットフォームを導入し、多様な学習ニーズに対応できる環境を整備しました。若手向けにはメンター制度を拡充し、キャリア形成や働く上での悩みを相談しやすい体制を構築しました。

  4. 福利厚生・働き方制度の柔軟化: 従業員が自身のライフスタイルや価値観に合わせて選択できるカフェテリアプラン型福利厚生を導入しました。また、コアタイムなしのフレックスタイム制度やリモートワーク制度を拡充し、働く場所や時間をより柔軟に選択できるようにしました。副業・兼業を一部容認するなど、多様な働き方を支援する制度設計を進めました。

  5. 組織文化・コミュニケーションの促進: 定期的なタウンホールミーティングや、部門横断でのプロジェクト推進を奨励し、異なる世代や部門間の従業員が交流し、互いの価値観や働く理由を理解する機会を創出しました。特に、経営層や管理職が自身の「働く理由」やキャリア観を開示する座談会は、従業員にとって共感を呼ぶきっかけとなりました。また、上司向けに部下の多様なモチベーションを理解し、傾聴するスキルを高める研修を実施しました。

結果・効果：多様な「働く理由」が組織の推進力に

これらの施策の結果、X社では以下のような効果が見られました。

これらの効果は、特定の世代だけでなく、組織全体の多様な「働く理由」が認められ、尊重される文化が醸成されたことによるものと考えられます。従業員一人ひとりが「なぜ働くのか」という問いに対する自分なりの答えを見つけ、それを組織の中で実現できる可能性を感じられるようになったことが、エンゲージメントと活性化に繋がりました。

事例から得られる学びと示唆

この事例から、世代間のモチベーション源泉ギャップ解消に向けて、人事企画部が考慮すべき重要な学びが得られます。

  1. 「働く理由」の多様性を前提とする: 現代の組織においては、従業員の「働く理由」は一つではありません。安定、成長、社会貢献、自己実現、ワークライフバランスなど、多様な価値観が存在することを前提とし、それらを理解することから施策立案は始まります。
  2. 一方的な施策ではなく、選択肢と柔軟性を提供する: 画一的な制度は、特定の層には響かない可能性があります。評価、キャリア、福利厚生、働き方など、複数の選択肢を提供し、従業員が自身の価値観やライフステージに合わせて選択できる柔軟性を持たせることが重要です。
  3. 対話を通じて個々のモチベーションを理解する: 全体向けの施策に加え、上司と部下の1on1ミーティングなどを通じて、個々の従業員の「働く理由」やキャリア志向を深く理解し、日々の業務や今後の育成にどう繋げるかを対話することが不可欠です。管理職の傾聴スキル向上や面談スキルの育成も重要です。
  4. 組織全体で価値観の多様性を共有する: 経営層や管理職が自らの「働く理由」を示すなど、オープンなコミュニケーションを通じて、多様な価値観が存在することを組織全体で認知し、互いを尊重する文化を醸成する努力が必要です。
  5. 施策の効果測定と継続的な見直し: 導入した施策が実際に従業員のモチベーションやエンゲージメントに繋がっているかを定期的に測定（例: エンゲージメントサーベイ、パルスサーベイ、離職率分析）し、変化する従業員のニーズに合わせて施策を見直す継続的なアプローチが求められます。

まとめ

世代間のモチベーション源泉ギャップは、多くの組織で直面しうる課題です。しかし、このギャップは、組織が従業員の多様な価値観を理解し、柔軟な制度や文化を構築する機会でもあります。

本記事でご紹介したX社の事例は、従業員一人ひとりの「働く理由」を深く理解しようとする丁寧なアプローチと、それに応える多角的な施策によって、組織全体のエンゲージメント向上と活性化を実現できることを示しています。人事企画部としては、従業員の多様な声に耳を傾け、画一的ではない、柔軟で個別最適な支援を提供するための制度設計と文化醸成に取り組むことが、持続的な組織成長の鍵となるでしょう。多様な「働く理由」を組織の推進力に変える視点は、今後の人事戦略においてますます重要になると考えられます。