リーダーシップスタイルに対する世代間ギャップ解消事例：多世代が納得するマネジメントへの転換アプローチ
リーダーシップスタイルにおける世代間ギャップとは
現代の組織においては、多様な世代の社員が共に働いており、それぞれの世代が持つ価値観や経験に基づいた「理想のリーダー像」や「指導されたい形」には違いが見られることがあります。特に、従来のトップダウン型、詳細な指示を重視するリーダーシップスタイルと、自律性や成長支援、対話型のコミュニケーションを求める若手世代の期待との間にギャップが生じやすい傾向があります。
このような世代間のリーダーシップスタイルに対する期待のギャップは、部下のモチベーション低下、自律的な行動の阻害、早期離職、さらにはチームや部門全体のパフォーマンス低下といった組織課題に直結する可能性があります。人事企画部門としては、このギャップを解消し、多世代の社員が活き活きと働ける環境を整備することが重要な課題の一つとなっています。
事例企業の背景と課題
あるサービス業のA社では、経験豊富なミドル・シニア世代の管理職が多くを占めており、そのリーダーシップスタイルは過去の成功体験に基づいた指導や管理が中心でした。しかし、近年入社する若手社員は、指示待ちではなく自ら考え行動することを好み、上司からの細やかなフィードバックやキャリア開発に関する対話を重視する傾向が強くなっていました。
このような状況下で、A社では以下のような課題が顕在化していました。
- 若手社員の主体性が育ちにくい
- 上司と部下の間に信頼関係が構築されづらく、報連相が滞る
- 若手社員のエンゲージメントスコアが低い傾向にある
- 早期離職率が想定よりも高い
人事企画部門が実施した社員意識調査からも、「上司とのコミュニケーションに課題を感じる」「自分の成長が支援されていると感じない」といった声が多数寄せられ、リーダーシップスタイルの世代間ギャップが組織の活性化を妨げている大きな要因であると認識されました。
世代間ギャップ解消に向けた施策・取り組み
A社の人事企画部門は、このリーダーシップスタイルのギャップ解消に向け、以下の複合的な施策を実施しました。
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管理職向け「多世代マネジメント研修」の導入:
- 従来のマネジメント研修に加え、各世代の価値観や働く上でのモチベーションの源泉、コミュニケーションスタイルに関する理解を深めるセッションを組み込みました。
- 特に、コーチングスキル、効果的なフィードバックの方法、1on1ミーティングの目的と進め方に関する実践的なロールプレイングを取り入れ、一方的な「指導」から「支援・協働」への意識転換を促しました。
- 若手社員がどのようなサポートを求めているのか、ケーススタディを通して具体的に学ぶ機会を提供しました。
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「相互理解促進ワークショップ」の実施:
- 管理職と若手社員がフラットな立場で互いの期待や考えを共有するワークショップを、チーム単位で開催しました。
- 「理想の上司・部下像」「働く上で大切にしていること」「会社に期待すること」などをテーマに、安心できる場で本音で対話する機会を設けました。
- 人事担当者や外部ファシリテーターが進行役を務め、建設的な対話をサポートしました。
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「目標設定・評価プロセスの見直し」と「権限委譲の推進」:
- 部下が主体的に目標設定に関与できるよう、上司との対話を重視するプロセスに変更しました。
- 結果だけでなくプロセスや個人の成長も評価に反映させる基準を設け、納得感を高めました。
- 管理職に対して、メンバーのスキルや意欲を見極めた上での適切な権限委譲を推奨し、マイクロマネジメントからの脱却を促しました。失敗を恐れずに挑戦できる心理的安全性の醸成にも注力しました。
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「異世代メンター制度」の試行:
- 経験豊富なミドル・シニア社員がメンターとなり、若手社員のキャリア相談や日々の業務における悩みを聞く制度を試験的に導入しました。これは、直属の上司とは異なる立場の斜めの関係性により、本音での対話を引き出し、世代間の相互理解を深める効果を狙ったものです。
これらの施策は、一度にすべてを導入するのではなく、まずはパイロット的に一部の部署で開始し、効果検証と改善を重ねながら全社展開していきました。
結果・効果
施策導入から1年後、A社では以下のような変化が見られました。
- 社員意識調査において、「上司とのコミュニケーションに満足している」「自分の成長が支援されていると感じる」と回答した若手社員の割合が15%向上しました。
- 若手社員のエンゲージメントスコアが改善傾向を示しました。
- 施策導入部署を中心に、若手社員の自律的な提案や課題解決に向けた行動が増加しました。
- 早期離職率の増加に歯止めがかかりました。
- ワークショップ等での対話を通じて、世代間のステレオタイプな見方が減少し、互いへの理解が進んだという定性的な声が多く聞かれました。
特に、管理職からは「若手社員の考え方を理解できたことで、指示の出し方や関わり方を変えるヒントを得られた」「一方的に教えるのではなく、共に考える姿勢が重要だと気づいた」といった肯定的な意見が寄せられました。
事例から得られる学び・示唆
A社の事例から、リーダーシップスタイルにおける世代間ギャップを解消し、多世代が活き活きと働く組織を創るためには、以下の点が重要であるという学びが得られます。
- 世代間の期待値の違いを認識し、言語化する: まずは、社員意識調査や対話の場を通じて、世代ごとにリーダーシップやマネジメントに何を求めているのか、その違いを客観的に把握することが第一歩です。
- 一方的な指導から「支援・協働」へのマインドセット転換: 管理職に対して、従来の「引っ張るリーダー」像だけでなく、「支えるリーダー」「共に創るリーダー」といった多角的なリーダーシップ像を理解し、実践を促す研修や機会が必要です。
- 対話と相互理解を促進する仕組みの整備: 1on1ミーティングの質向上、異世代交流ワークショップ、メンター制度など、世代を超えた社員同士が安心して本音で語り合える場と仕組みを継続的に提供することが、ギャップを埋める鍵となります。
- 権限委譲と心理的安全性の醸成: 若手社員の自律性を引き出すためには、適切な権限委譲とともに、失敗を咎めるのではなく学びとして捉える組織文化を醸成し、心理的安全性を確保することが不可欠です。
- 人事施策と連動させたアプローチ: リーダーシップ開発は、目標設定、評価、キャリア開発といった他の人事施策とも密接に関連しています。これらの施策全体を見直し、世代間ギャップ解消の視点を取り入れることで、より効果的な変化を促すことができます。
まとめ
リーダーシップスタイルにおける世代間ギャップは、組織の活性化や人材育成において無視できない課題です。A社の事例が示すように、管理職の意識改革、世代間の相互理解促進、そして権限委譲を伴う支援型マネジメントへの転換は、このギャップを乗り越えるための有効なアプローチとなります。
人事企画部門としては、一方的な施策の押し付けではなく、社員一人ひとりの声に耳を傾け、対話を通じて共に理想のリーダーシップ、理想の働き方を模索していくプロセスを設計することが求められます。本事例が、貴社の組織における世代間ギャップ解消、特にリーダーシップ開発や人材育成施策を検討する上で、一助となれば幸いです。