知識共有の壁を破る：世代間ギャップを活かしたナレッジトランスファー施策事例
世代間ギャップが知識共有の壁となる現状
近年、組織内の多世代化が進むにつれて、経験豊富なベテラン層が持つ暗黙知や業務遂行における知見が、デジタルネイティブ世代の若手層に効果的に伝わらない、あるいはその逆の現象が見られるようになりました。これは単なるコミュニケーションスタイルの違いにとどまらず、使用するツール、情報収集の方法、仕事への価値観といった多岐にわたる認識の差が原因となっています。
こうした世代間の知識共有の壁は、組織にとって重要なナレッジトランスファーを滞らせ、業務の非効率化、特定の個人への業務負荷集中、ひいては組織全体の生産性低下や競争力低下を招く可能性があります。特に、急速な変化に対応するためには、組織内に蓄積された知をいかに活用し、新しい知識と融合させていくかが不可欠です。
しかし、多くの企業で「ベテランの経験は形式知化しにくい」「若手はデジタルツールを使いこなすが、現場のリアルな知見が不足している」といった課題に直面しています。こうした状況をどのように打開し、世代間のギャップを乗り越えて組織全体のナレッジを活性化させていくのか。本記事では、ある企業の事例を通して、その具体的な取り組みとそこから得られる学びをご紹介します。
事例：X社におけるナレッジ共有の課題と取り組み
中堅メーカーであるX社では、長年培われてきた技術や営業ノウハウが、特定のベテラン社員に集中しているという課題を抱えていました。これらの知見は彼らの経験に深く根差しており、マニュアル化が難しく、若手社員が早期に習得することが困難でした。一方、若手社員は最新のデジタルツールやオンラインコミュニティでの情報収集に長けていましたが、その情報が部署内や組織全体に横断的に共有される仕組みが不十分でした。結果として、世代間で「持つ知識の種類」と「知識の共有方法」にギャップが生じ、組織全体のナレッジが十分に活かされていない状況でした。
この課題に対し、X社の人事部門と情報システム部門は連携し、以下の施策を実施しました。
- 多世代混合チームによるプロジェクト発足: 特定の業務課題や新規事業テーマに対し、意図的に経験年数や年齢構成が異なる社員で構成されたプロジェクトチームを発足させました。プロジェクト遂行を通じて、ベテラン社員の経験知と若手社員の新しい視点やデジタルスキルを組み合わせる機会を創出しました。
- リバースメンタリング制度の導入と拡大: 従来のベテラン社員が若手社員を指導するメンター制度に加え、若手社員がベテラン社員に対し、デジタルツールの活用方法やSNSでの情報収集のコツなどを教えるリバースメンタリング制度を試験的に導入しました。これにより、双方向の学びとコミュニケーションを促進しました。
- カジュアルなナレッジ共有プラットフォームの整備: 全社員がアクセスできるクラウドベースのナレッジ共有ツールを導入しました。マニュアルや報告書だけでなく、日々の業務で気づいたTipsや参考になったオンライン記事、イベントレポートなどを気軽に投稿できる仕組みを整備しました。特に、ベテラン層には、投稿サポートや口頭での知見を書き起こすサポート体制を設け、若手層には積極的にツールを活用するよう奨励しました。
- 「テーマ別フューチャーセッション」の開催: 特定の業務テーマや技術領域について、世代を問わず関心のある社員が集まり、自由に意見交換や知識共有を行うセッションを定期的に開催しました。形式的な会議ではなく、カフェのようなリラックスした雰囲気で行い、普段関わりの少ない部署や世代間の交流を深めることを目的としました。
施策の結果と得られた効果
これらの施策の結果、X社では以下のような効果が見られました。
- 知識共有の活性化: ナレッジ共有ツールへの投稿数が増加し、特にベテラン社員からの実践的なノウハウや、若手社員からの最新情報の発信が活発になりました。ツール上での「いいね」やコメント機能により、非公式なナレッジ共有も促進されました。
- プロジェクト成果の向上: 多世代混合プロジェクトでは、異なる視点やスキルが組み合わさることで、想定外の課題解決策や新しいアイデアが生まれやすくなりました。ベテランの知見が若手のデジタル活用で具体化され、若手の情報収集力がベテランの判断をサポートするなど、相乗効果が見られました。
- 世代間理解の促進: リバースメンタリングやフューチャーセッションを通じて、お互いの知識やスキル、仕事へのアプローチに対する理解が深まりました。「〇〇さんにはこんな知識があったのか」「△△さんはこういう情報収集をするのか」といった相互発見があり、世代間の心理的な壁が低減されました。
- 組織エンゲージメントの向上: 知識共有や交流の機会が増えたことで、社員は自身の経験や知識が組織に貢献できると感じるようになり、また新しい知識を得る機会が増えたことへの満足度も向上しました。
事例から得られる学びと示唆
X社の事例から、世代間の知識共有ギャップを解消し、ナレッジトランスファーを促進するためには、以下の点が重要であることが示唆されます。
- 一方通行でない双方向の仕組み: ベテランから若手へ、だけでなく、若手からベテランへ、あるいは同世代間での知識共有を促進する仕組みが必要です。お互いが「教える側」「学ぶ側」になり得る機会を意図的に設けることが有効です。
- 多様な共有形式の提供: マニュアルのような形式的な文書化だけでなく、非公式な情報交換、フリートーク、オンラインツールでの気軽な共有など、多様な知識共有の形式を提供することが、異なる世代のニーズに応え、参加を促す上で重要です。
- 物理的・心理的な障壁の低減: 世代間交流の場を設定する際は、部署や役職を超えたフラットな関係性を築きやすいよう、物理的な場所や雰囲気、ファシリテーションなどに配慮が必要です。また、知識共有ツール導入においては、デジタルリテラシーの差を考慮したサポート体制が不可欠です。
- 知識共有を評価・奨励する文化醸成: 知識を囲い込むのではなく、積極的に共有することが組織全体の利益につながるという認識を浸透させ、それを評価や昇進の際に考慮するなど、仕組みとしても後押しすることが効果的です。
まとめ
組織における世代間ギャップは、知識共有やナレッジトランスファーにおいて重要な課題となり得ますが、これをネガティブな側面として捉えるだけでなく、異なる世代が持つ多様な知識やスキルを組み合わせる機会として捉え直すことが重要です。X社の事例は、世代間の相互理解と双方向の知識共有を促進する具体的な施策を通じて、組織全体のナレッジを活性化できる可能性を示しています。
人事企画部門の皆様にとって、これらの事例が、自社のナレッジマネジメントや組織開発における世代間ギャップ解消に向けた施策立案の参考となれば幸いです。多様な世代の知を結集することが、変化に強いしなやかな組織を作る鍵となるでしょう。