ギャップ解消事例集

世代間のキャリアパス価値観ギャップ解消事例：多角的な選択肢提示と対話促進アプローチ

キャリアパスへの価値観ギャップが組織に与える影響

組織内で働く人々のキャリアに対する考え方や期待は、世代によって異なる傾向が見られます。特定の企業文化や終身雇用を前提としたキャリア形成を経験してきた世代と、変化の速い時代背景の中で多様な働き方やキャリアパスを見てきた世代とでは、「良いキャリアとは何か」「会社に何を求めるか」といった価値観に違いが生じやすいと考えられます。

こうしたキャリアパスへの価値観のギャップは、組織のエンゲージメント低下、若手層の早期離職、ミドル・シニア層のキャリアに対する不安、さらには組織全体の活力低下といった課題に繋がる可能性があります。特に人事企画部門においては、多様な世代がそれぞれのキャリア目標を持ちながら、組織に貢献し、長く活躍できる環境をどのように整備していくかが重要なテーマとなります。

本記事では、こうした世代間のキャリアパスに対する価値観のギャップを解消し、組織の活性化に繋げた企業の事例をご紹介します。

事例企業の背景と課題：一律ではないキャリアへの期待

あるサービス業の企業では、社員数の増加に伴い、若手社員の離職率が他の世代と比較して高い傾向が見られました。ヒアリングを進めた結果、若手社員からは「一つの部署に長く留まるキャリアしか見えない」「新しいことに挑戦できる機会が少ない」「自身の成長スピードと会社の提供する機会にギャップを感じる」といった声が多く聞かれました。

一方で、ミドル・シニア層からは、「役職定年後のキャリアが見えにくい」「これまでの経験を活かせる場が限られる」「新しい分野への挑戦に不安を感じる」といった声が聞かれ、世代ごとに異なるキャリアに対する課題意識があることが明らかになりました。

かつては「〇〇の専門家として昇進を目指す」といった比較的単線的なキャリアパスが一般的でしたが、社員の価値観の多様化と外部環境の変化に対応するため、キャリアパスに対する考え方を見直す必要に迫られていました。

実施された施策：多様なキャリア選択肢の提示と対話の促進

この企業では、世代間のキャリアパス価値観ギャップを解消し、全社員のキャリア自律を支援するため、以下の施策を導入しました。

1. キャリアパスの多様化:

   • 従来のマネジメントコースに加え、専門性を深めるエキスパートコース、特定のプロジェクトで短期的に貢献するプロジェクトコースなど、複数のキャリアパスを制度として明確化しました。
   • 社内公募制度を活性化させ、部署異動や新規プロジェクトへの参画機会を増加させました。
   • 短時間勤務制度の拡充やリモートワークの選択肢を増やすなど、働き方と連動したキャリア継続の選択肢も広げました。

2. キャリア面談の質向上と仕組み化:

   • 年2回の目標設定・評価面談とは別に、キャリアに関する対話のための面談時間を設定することを推奨しました。
   • 管理職向けに、部下のキャリアに対する価値観や将来的な展望を傾聴し、対話を促進するためのコーチング研修を実施しました。
   • 社員自身が自身のキャリアについて考えるためのキャリア開発シートを導入しました。

3. 多世代参加型のキャリアワークショップ/対話会の実施:

   • 部署や世代を超えた社員が自身のキャリア観や経験を共有し、互いに学び合うワークショップや座談会を定期的に開催しました。
   • 外部講師を招いたキャリアデザインセミナーや、社内のOB/OGによるキャリア講演会を実施しました。

4. キャリア相談窓口の強化:

   • 社内キャリアコンサルタントを配置し、個別のキャリア相談に応じる体制を強化しました。
   • 外部のキャリアコーチングサービス利用に対する補助制度も導入しました。

施策の結果と効果：定着率の改善とエンゲージメント向上

これらの施策の結果、企業には以下のような効果が現れました。

• 若手社員の定着率改善: 自身のキャリアパスを多様な選択肢の中から描けるようになったこと、上司とのキャリア対話を通じて期待を伝えやすくなったことなどにより、若手社員の早期離職率が約10%改善しました。
• キャリア自律意識の向上: 全体的に社員のキャリアに対する主体性が高まり、社内公募への応募者数やキャリア相談窓口の利用者が増加しました。
• 部署間連携の活性化: 社内公募やプロジェクト参加を通じて、部署や世代を超えた人材交流が進み、組織内の風通しが良くなりました。
• ミドル・シニア層のモチベーション維持: エキスパートコースやプロジェクトコースといった新たな選択肢が生まれたことで、役職定年後も自身の専門性を活かせる場があることへの期待が高まり、モチベーションの維持に繋がりました。
• 組織エンゲージメントの向上: 個々のキャリアパスに対する価値観が尊重され、多様な働き方や貢献の形が認められる組織文化が醸成されつつあり、全社的なエンゲージメントサーベイの結果も改善傾向が見られました。

事例から得られる学び：対話と選択肢の重要性

本事例から、世代間のキャリアパスに対する価値観ギャップ解消において、以下の点が重要な示唆として得られます。

• 価値観の多様性を認識する: 世代や個人の背景によって「良いキャリア」の定義は異なります。一律の考え方を押し付けるのではなく、多様な価値観が存在することを組織として認識することが第一歩となります。
• 多様なキャリアパスの提示: マネジメント職への昇進だけではない、専門性の追求、プロジェクト単位での貢献、ワークライフバランスを重視した働き方など、多様な選択肢を制度として用意し、可視化することが有効です。これにより、様々な志向性を持つ社員が自身のキャリアを描きやすくなります。
• 個別かつ継続的な対話: 定期的なキャリア面談や相談窓口の活用を通じて、社員一人ひとりのキャリアに対する期待、不安、価値観を丁寧に傾聴し、共に考える時間を設けることが不可欠です。特に、管理職が部下とのキャリア対話を効果的に行えるよう、スキルアップ支援を行うことも重要です。
• 心理的安全性の高い環境: 自身のキャリアに対する考えや、現状への不満、将来への希望などを率直に話せる心理的に安全な環境づくりが、対話促進の土台となります。ワークショップや座談会など、非公式な場での対話も有効です。

まとめ

世代間のキャリアパスに対する価値観のギャップは、組織の活性化や社員の定着にとって無視できない課題です。本事例でご紹介したように、多様なキャリア選択肢を制度として提示し、さらに社員一人ひとりと丁寧な対話を重ねることで、このギャップを解消し、組織と個人の双方にとって望ましい関係性を築くことが可能となります。人事企画部門においては、自社の現状を把握し、社員の多様なキャリア観に応えられる制度設計と、それを支える対話の文化を醸成していくことが、今後の重要な取り組みとなるでしょう。